导读

与To C业务相比，To B业务的客户需求呈现出复杂多样、定制化程度更高、以及售后工作占比更大的典型特点。因此，To B赛道的初创企业经常凭借快速灵活的项目制管理向客户提供服务。但从长期来看，项目制管理模式难以解决企业后续业务规模上量和业务模式快速复制等问题。如何通过To B初创企业发展壮大过程中这个必须面对的重要考验？本文给出了一种思路。

1、“定制化”定义To B

要想做好To B业务（尤其面向大B客户服务），如何根据客户需求提供定制化的服务或产品是一个绕不开的话题。这是由其业务自身的特点所决定的。

首先，B端客户与C端客户存在数量级的差距。绝大部分行业细分领域里的企业数量很难突破10万家，而跨行业细分领域之间的企业需求存在较大差异性。同时，虽然不同行业的集中度有差异，但基本上前十名头部企业就实现了大部分的市场份额和营收规模。因此，服务B端客户的企业往往关注重点客户长期合作关系的维护，而不追求泛泛的用户数量的快速增长。

其次，哪怕在同一行业领域内部，不同企业间需求的差异性也不可忽略。以银行业为例，我国商业银行目前已形成由大型国有控股商业银行、全国性股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、外资银行、村镇银行等多种主体构成的多元化、多层次的服务体系，不同银行主体之间在功能定位、资产规模、经营地域、业务品种、组织架构，以及科技能力方面存在着极大的差别。在面对数字化转型的时候，即使在城市商业银行这一类别之中，不同城商行由于所在地区的经济实力、产业结构、自身规模、数字化转型的阶段性重点任务不同，其数字化转型需求千差万别。期待像To C领域那样开发出一类“爆款产品”，“毕其功于一役”全方位地满足银行数字化转型需求，目前是难以实现的。

银行业金融机构资产规模（万亿）

此外，有别于个人消费者，企业内部的业务决策流程十分复杂，决策者和产品使用者往往不是一类群体。如果企业内部信息无法及时交换，那么其需求的边界和内容必将是模糊的；即使企业内部信息交互做到了及时透明，决策者和使用者因为站位和角色的不同，也会对产品功能需求有不同的理解。

面对上述这些To B业务场景需求的特殊性，定制化开发、项目制推进是最直接、最简单的应对方式。但它有两个缺点，其一，要实现对行业的深度理解、对某个客户需求的精准把握，需要付出大量时间成本和经济成本；其二，模糊的客户需求会导致开发实施周期的不确定性，同时增加交付后的运维和迭代成本，最终影响客户满意度。因此，定制化开发、项目制推进往往只适用于To B业务发展初期，从长期来看，随着整体业务模式、技术能力的积累提高，追求更快、更准确、可复用式的客户需求响应，是To B业务发展的必然趋势。

2、突围：优化定制化服务方式

保持定制化服务的本质不变，在此基础上探索定制优化服务的实现方式，是近几年To B领域都在关注的问题。

2021年，Gartner发布了关于未来几项新兴技术的预测，其中包括了“组装式架构”(Composite Architectures)和“组装式应用”(Composable Applications)。“组装式架构”由打包的业务功能组成，构建在灵活的数据结构上，使得企业能够真正快速地响应不断变化的业务需求。“组装式应用”由打包业务功能或软件定义的业务对象组成，创建可复用模块后，团队可以自由组装这些模块以快速创建应用，从而缩短上市或上线时间。可以说，面对客户需求，放弃每次都从0开始的开发思路，而是将前期业务积累形成的功能模块进行组装，搭建形成适用的产品服务，这就是Gartner判断的未来组装式服务理念。

这一理念迅速成为优化定制化服务方式的共识，并被进一步概括为定制化+产品化。To B服务提供商在多个定制化的市场项目推进落地的基础上，对客户需求进行抽象和总结性提炼，后续以产品方式固化共性需求，达到提高客户需求响应效率、降低成本、提升市场收益的目的。随着数字技术的发展，To B市场上产品和业务服务形态也在发生着相应的变化，这一理念已不断成为现实。

定制化与产品化

比如在SaaS行业，随着SaaS软件品种的不断丰富，出现了主要做 API接口、提供 iPaaS 服务的公司，如Mulesoft。通过Mulesoft 去连接AWS、谷歌云、微软云上的SaaS软件，即可以满足企业一般的用户需求，定制开发工作量大大减少。

又比如在云服务行业，在云服务基础上的低代码平台成为产品化+定制化服务的典型创新应用。腾讯推出的HiFlow场景连接器，力图推进企业常用的OA、ERP、HR等标品系统之间的联接，在满足企业用户80%需求的情况下，用定制化服务去满足客户20%的“缝隙需求”。

3、以客户为中心的自我锤炼

定制化服务方式向定制化+产品化方向转型是一项系统工程，要求实践企业全方面能力的提升。

第一，市场部门要在服务过程中积累更多的市场业务场景，从中提炼客户共性、关键性、趋势性的业务需求，将其及时传导到中后台部门。第二，技术部门、产品部门要在满足客户定制化需求的过程中，时时带着产品思维推进开发任务，不断积累完善共性功能模块，而不是简单地从单个项目维度去“应付”单个问题。第三，战略管理层要在保持公司整体经营战略方向的同时，根据行业整体发展阶段确定公司当前的重点和优先方向，既要服务好“大B”客户群体，又要不断跟踪研判“小B”客户群体的需求，逐步扩大产品服务的适用性和覆盖度。

在定制化需求中提炼共性

就服务银行对公业务数字化转型这一领域而言，第三方科技企业如何向定制化+产品化发展？首先要从个性出发，深入了解不同银行的资源禀赋、组织架构、风险偏好、系统架构、操作流程、业务特色等等；其次从共性入手，依托区块链、大数据、物联网、人工智能等技术手段，提炼产业链业务场景的公共要素，提供标准化的数字服务产品，匹配银行的共性需求，在此基础上再加以个性化改造。第三方科技企业积累越多的客户，就越能够将不同银行的个性化需求提炼并沉淀为标准化产品，提高服务质效。其间固然会面临重重困难与挫折，但是第三方科技企业只要始终将客户放在首位，做好长期利益与短期利益的平衡，一定能找到To B服务业务的“应许之地”。

总 结

在To B赛道上，以客户为中心是永恒的宗旨，定制化服务是不变的要求。在服务金融机构对公业务数字化转型的路上，聚均科技融合先进的数字技术手段，形成包含功能性产品服务、工具性产品服务、延伸性产品服务的产品服务体系，推出符合金融机构个性化需求的本地化快速部署实施方案“一体机”，以定制化+产品化的思维，赋能金融机构高质量数字化转型。

参考文献：
   【1】程浩：《做To B，一定要避免9类错误》
   【2】Gartner：Top Strategic Technology Trends for 2022
   【3】ToB新势力：《To B的本质是“定制化”不变，“定制化”实现方式求变》
   【4】愚者秦：《B端设计实战：从定制化需求到平台通用型设计》